El debate respecto al rol del gerenciamiento de equipos en la industria de la construcción es un debate constante.
Algunos la ven como una función altamente especializada y creen que se requiere de una unidad comercial denominada “Equipos” para centralizar la experiencia y la destreza del personal especializado, optimizar la utilización de la flota y minimizar los costos.
Otros creen que las decisiones deben descentralizarse y que cada uno de los proyectos debe velar por sus propias necesidades en cuanto al equipamiento.
Las opiniones varían tremendamente y cada compañía define el rol del gerente de equipos de tal modo que se adecue a sus necesidades particulares.
Por cierto, que no hay una respuesta “correcta” y no existe una “modalidad apropiada” para ejecutar la “Administración del parque de Máquinas”.
Decidir cuál es el grado de centralización es importante y debe haber un equilibrio entre la meta a corto plazo de maximizar la producción y la meta a mayor plazo de minimizar los costos de propiedad y explotación a lo largo del ciclo de vida de la máquina.
Los detalles de quién abona las herramientas de corte (consumibles) y las discusiones sobre el costo de las cubiertas para un trabajo duro en la roca son mucho menos importantes que la necesidad de integrar las decisiones inherentes a los equipos a todo nivel en la organización.
La importancia del equipamiento para la compañía, la necesidad de administrar los costos a lo largo del ciclo de vida de una determinada máquina, y una mayor complejidad en todos los aspectos de nuestro trabajo hacen de la descentralización y del quitarle trascendencia al rol del gerente de equipos, una alternativa riesgosa.
Ya se acabaron esas épocas en que un encargado de un proyecto o un ingeniero de campo puede tener como segundo empleo el cargo de gerente de equipos y ya se acabaron esas épocas en que las compañías pueden costear depósitos llenos de máquinas que fueron compradas para un solo proyecto y que no se volvieron a usar nunca más.
Existen dos abordajes claves para definir el rol del gerente de equipos:
El primero considera al gerenciamiento de equipos como sinónimo de “gerenciamiento de un taller” y cree que la función primordial del gerente de equipos es suministrar las máquinas para los proyectos conforme a los equipos que se precisen y cuando se precisen.
Numerosos temas, importantes, por cierto, como mantener la edad promedio de la flota y asegurarse de que la flota está apoyando los planes operacionales actuales quedan sin atender mientras que se le dedica una cantidad exorbitante de tiempo a decidir si se cambia o no la manguera de un radiador.
El gerente de equipos no forma parte del cuerpo ejecutivo y a menudo se entera del nuevo trabajo de movimiento de suelos contratado por US$ 30 millones uno o dos días antes de la fecha de comienzo debido, fundamentalmente, a que la excavadora tiene que estar en campo en ese momento.
Las cosas funcionan, pero a los tumbos de crisis en crisis. Muchas partes de la organización tales como la contabilidad, las finanzas y presupuestación aportan su parte a la ecuación equipos, pero no existe la responsabilidad concreta y primordial de ver que las piezas encajen y funcionen juntas. Las decisiones no están integradas, la información fluye espasmódicamente y el proceso rara vez mejora con el tiempo.
El segundo grupo de compañías definen al gerenciamiento de equipos como una función ejecutiva amplia que afecta a cada aspecto del negocio de la construcción. El taller, el depósito central, la mecánica de mantenimiento y la mecánica de campo son vistos como parte de una organización integral que ofrece la experiencia y la destreza necesaria, integra decisiones, brinda información y cuida a la flota durante toda su vida útil.
El gerente de equipos es miembro del cuerpo ejecutivo, está involucrado en la toma de decisiones estratégicas, respalda la política a todo nivel dentro la organización y gestiona la flota partiendo de la base de que está plenamente informado de manera proactiva.
Seis áreas cruciales definen la envergadura del gerenciamiento de equipos y la medida en que el sector “equipos” y las decisiones inherentes al gerenciamiento de los equipos se integran a la compañía.
Ellas son:
1° Planificación Comercial (Gerente Comercial):
La planificación estratégica a largo plazo y anual para las unidades comerciales operacionales establece prioridades, define metas y confecciona presupuestos para el futuro. El proceso no debe terminar aquí. Debe quedar plasmado en el planeamiento y los presupuestos para el grupo equipos para que la planificación operacional y la planificación inherente a equipos queden integradas y puedan respaldarse mutuamente.
Los gerentes de equipos deben ofrecer sus aportes e involucrarse en el proceso de planificación operacional y deben usar ratios simples tales como costo de los equipos por dólar de construcción terminada como el punto de partida de su propio proceso de confección de presupuestos.
Las adquisiciones de nuevas máquinas, los alquileres y demás ajustes en cuanto al tamaño de la flota deben basarse en la integración formal de las planificaciones operativas y las planificaciones inherentes a equipos y no deben estar basados en decisiones de último momento, decisiones que conllevan una reacción de pánico frente al trabajo contratado, típica en nuestra industria.
2. La Política Financiera (Gerente Finaciero):
La política financiera y las decisiones inherentes a la adquisición, financiación y disposición de la flota ejercen un rol de significativa importancia en el cálculo propiedad-costo y vida útil económica. Las decisiones deben estar coordinadas en tres áreas.
Primero, la política relativa a la depreciación y al valor residual de mercado debe ser clara y bien entendida A los gerentes de equipos les gusta determinar previsiones sobre la depreciación, valores residuales de mercado y la vida económica de modo tal que queden lo más alineados posible con las condiciones de mercado mientras que los gerentes financieros prefieren políticas simples conservadoras y duraderas.
Segundo, es necesario que la política relativa al retorno del capital invertido en la flota quede enunciada y acordada para poder fijar las tarifas e imputar cargos contra la cuenta equipos.
Tercero, y absolutamente obvio, las decisiones inherentes a los desembolsos de capital y la financiación deben ser analizadas y quedar acordadas entre los gerentes de equipos y los gerentes financieros para asegurar que haya fondos disponibles para mantener la edad promedio de la flota y para ampliar la flota conforme se necesite.
3. Estimación y Presupuestación:
Los gerentes de equipos pueden y deben ejercer un rol de significativa importancia en el proceso de las estimaciones presupuestarias donde el conocimiento que tienen en cuanto a la disponibilidad de equipos, costos y producción es esencial para el éxito. Ellos son, después de todo, los expertos en equipos y esta experiencia y destreza debe ser usada para optimizar las operaciones que requieren gran equipamiento, especificar quienes conforman el equipo técnico y definir las producciones y decidir cuándo hace falta ajustar las tarifas estándar para que concuerden con las condiciones del trabajo contratado.
Los gerentes de equipos también deben estar informados sobre los requisitos exigibles a los equipos en cada contrato en particular y los presupuestos de todas las licitaciones exitosas lo antes posible. Deben participar en la revisión de la preconstrucción y el proceso de planificación como miembros activos de los equipos de los proyectos. Deben compartir su experiencia y destreza, ayudar en la planificación y deben saber por qué es de crucial importancia que la excavadora con martillo hidráulico esté en la obra lista en la fecha debida.
Pueden hacer esto sólo si se involucran y se integran al proceso de presupuestación de la compañía.
4. Operaciones en campo (Gerente de Operaciones):
El hecho de que el equipamiento se está volviendo más sofisticado y especializado significa que la selección y la aplicación requiere de algo más que un entendimiento básico de la máquina y de cómo funciona. Las compañías prósperas se aseguran de que Equipos y Operaciones trabajen juntos para obtener el máximo provecho de la flota. Saben que los ajustes de potencia y de las Aplicaciones de las excavadoras están calibrados así por una razón determinada y que no deben ser obviados, bloqueados o transgredidos simplemente porque los encargados en campo no entienden la máquina o los mecánicos no entienden la aplicación. El mismo principio es válido para la delgada línea entre la producción intensiva y el abuso. Puede que tenga sentido romper la roca y moverla con la excavadora, pero todos tienen que saber qué están haciendo y apreciar el hecho de que es probable que, operando de esta manera, los costos resultantes de los equipos sean considerablemente superiores a lo normal.
La selección, capacitación, revisión y contratación de operadores es otra área donde las decisiones y las políticas deben estar integradas.
Se logra mucho cuando los gerentes de equipos participan y se sienten totalmente involucrados en el proceso productivo.
5. Política inherente al Equipamiento (Gerente de Operaciones):
Los gerentes de equipos determinan la política a seguir para asuntos tales como el mantenimiento preventivo, la reparación mayor antes de que las máquinas dejen de funcionar, la inspección regular y afines.
Acá se han invertido los papeles – ellos necesitan analizar, acordar e integrar sus decisiones y políticas con las operaciones en campo.
a) ¿La carga de combustible es conveniente hacerla de noche?
b) ¿El mantenimiento preventivo se hará fuera del horario laboral habitual?
c) ¿Tendrán permiso los mecánicos para detener una máquina cuando crean que necesita revisión?
d) ¿Operaciones podrá aceptar que el trabajo se hace con mayores niveles de calidad y menor costo durante el horario laboral habitual?
La verdad de la cuestión es bastante simple – tanto Operaciones como Mantenimiento, ambos, necesitan acceso a la máquina para cumplir cada uno con su trabajo. Las decisiones que, sin razón, perjudican la función mantenimiento, conducen inevitablemente a una confiabilidad reducida del parque y a tiempos de actividad que se interrumpen continuamente.
Los gerentes de equipos y los gerentes de operaciones tienen que reunirse, analizar y concordar en cuanto a estas políticas, integrar la manera de pensar de cada uno y llegar a acuerdos que les den a todos la oportunidad de cumplir con su trabajo y de asegurarse de que la flota sea productiva y confiable.
6. Evaluación y Medición de la gestión del Gerente de Equipos:
Ponerse de acuerdo sobre los resultados y sobre cómo medir el éxito del sector “Parque de Maquinarias” es el punto más difícil y al mismo tiempo, más importante para alcanzar el nivel de gestión deseable.
a) ¿Cuáles son los resultados finales deseados que miden el éxito en la gestión equipos?
b) ¿Se analizan, se acuerdan y se entienden las medidas que se toman?
c) ¿Se plantean objetivos claros y medibles?
Casi todas las medidas de la performance están influenciadas por factores fuera del control del gerente de equipos y sin embargo a él/ella se le atribuye la responsabilidad por los resultados obtenidos.
Hasta la medida más simple y directa – administrar y cumplir con el presupuesto costo de propiedad – queda influenciada por factores tales como aplicación e implementación de las máquinas en cada contrato, mientras que otros, tales como administrar y cumplir con el presupuesto del costo de propiedad, dependen casi completamente de la utilización en los frentes de trabajo- un factor sobre el cual el gerente de equipos tiene poco -por no decir ningún- control.
Las compañías prósperas elaboran objetivos claros para el éxito de la gestión del Parque de maquinarias que incentivan el trabajo en equipo y van más allá de una simple confrontación de costo presupuesto. Analizan las medidas en todos los niveles dentro de la organización para generar compromiso y alinear la imputabilidad con la responsabilidad.
Las compañías prósperas ven a la integración de “Equipos” con “Operaciones” como una prioridad y los gerentes de equipo que tienen éxito son los que se involucran activamente y están fuertemente comprometidos con alcanzar las metas corporativas claramente especificadas por la Dirección.
Sin importar qué antigüedad tengan, los equipos son una parte esencial del negocio y su administración debe estar completamente integrada a cada aspecto de la organización.
Fuente: libro “Construction equipment economics” de MIKE VORSTER – Año 2.009
