Desde la postventa, atender consultas referidas al uso o funcionamiento de los espacios es parte de una relación que continúa después de la entrega.
Detrás de aquello que hubo que resolver puede haber información valiosa sobre la propia obra: cómo funcionó una solución una vez puesta en uso, qué aspecto no respondió como se esperaba o qué condición no había sido suficientemente contemplada. Resolver el problema atiende una necesidad concreta; aprender de él permite que esa experiencia sirva también para lo que viene después.
La diferencia parece pequeña, pero cambia bastante la manera de mirar la postventa. Además de responder frente a una situación particular, puede convertirse en uno de los lugares desde los cuales una organización observa las consecuencias de decisiones que tomó meses o incluso años atrás.
Lo que aprendemos cuando algo vuelve a aparecer
Un reclamo aislado puede responder a una situación excepcional. Cuando determinadas observaciones comienzan a repetirse, en cambio, empiezan a decir algo sobre lo que venimos haciendo.
La recurrencia cambia la pregunta. Ya no alcanza con saber cómo resolver cada caso, empieza a ser necesario preguntarse por qué vuelve a aparecer, qué tienen en común las situaciones en las que ocurre y si existe algo que valga la pena revisar para los proyectos siguientes.
El verdadero valor de esa información aparece cuando resolver el reclamo no significa cerrar el tema, sino abrir una oportunidad para mejorar lo que hacemos después. Para eso es necesario poder mirar los casos más allá de la urgencia con la que llegan.
El aprendizaje organizacional aparece cuando existe alguna instancia capaz de conectar esas experiencias. El desafío es que aquello que se aprendió consiga salir de la obra donde se produjo y llegar hasta personas que, quizás meses después, estén trabajando en un nuevo proyecto y podrían tomar una mejor decisión a partir de esa experiencia.
En la edición anterior de Conocimiento en Construcción hablábamos justamente de la memoria de las organizaciones y de lo que sucede cuando el conocimiento queda concentrado en las personas. La postventa permite llevar esa pregunta un poco más lejos: además de conservar lo que sabemos, necesitamos encontrar formas de hacerlo circular.
Registrar es apenas el comienzo
Registrar reclamos puede ayudar, pero acumular registros no alcanza por sí solo. Una base de datos puede contar una historia muy completa sobre lo que ocurrió y, al mismo tiempo, tener poca influencia sobre aquello que se hace después. Una organización puede tener perfectamente documentados cientos de casos y repetir, sin embargo, una misma dificultad en proyectos sucesivos.
Para que esa información resulte útil necesita volver a encontrarse con las personas y los momentos en los que puede aportar algo. También exige poder clasificar y relacionar información que originalmente llega de manera fragmentada. Un reclamo puede presentarse como un problema de uso y tener su origen en una decisión de proyecto; otro puede parecer similar y responder a una dificultad de ejecución; varios casos aparentemente diferentes pueden compartir una misma causa.
Registrar permite conservar lo ocurrido. Interpretarlo permite aprender de ello.
No todo reclamo necesita transformarse en un procedimiento nuevo ni aprender implica reaccionar frente a cada problema como si revelara una falla general, sino contar con la posibilidad de recuperar una experiencia, comprenderla y decidir si hay algo en ella que valga la pena incorporar.
Hacer que la experiencia vuelva al proyecto
El aprendizaje puede quedar en la persona que atendió el reclamo, en el equipo que encontró la solución o en quien conoce la historia particular de esa obra. Mientras tanto, quienes están iniciando un proyecto nuevo pueden encontrarse frente a una decisión semejante sin saber que esa experiencia ya existe dentro de la propia organización.
Ahí aparece un problema de circulación del conocimiento. La información tiene valor cuando consigue llegar a tiempo al lugar donde puede modificar una decisión. Eso puede requerir instancias relativamente sencillas: revisar periódicamente los casos más frecuentes, incorporar aprendizajes a criterios de proyecto, compartir determinadas experiencias entre equipos, actualizar una especificación o hacer visible un antecedente cuando comienza una nueva obra.
Cuando eso sucede, la postventa empieza a conectarse con etapas que parecían haber quedado atrás y la experiencia deja entonces de pertenecer únicamente a una obra.
Y aparece algo todavía más interesante: la próxima decisión puede incorporar información que la organización no tenía cuando tomó la anterior.
Que la próxima obra no empiece de cero
Podemos acumular años de trabajo, cientos de proyectos y miles de situaciones resueltas, pero la experiencia, por sí sola, no garantiza aprendizaje.
Para que algo de lo vivido modifique lo que hacemos después tiene que ocurrir un recorrido: la experiencia necesita convertirse en información, esa información tiene que poder ser comprendida y compartida, y lo aprendido necesita encontrar un lugar en la práctica.
En ese sentido, la postventa ocupa una posición singular: está cerca de quienes utilizan lo construido y, al mismo tiempo, pertenece a la organización que puede transformar esa experiencia en una decisión diferente para el futuro.
Por eso, quizás valga la pena dejar de observarla únicamente como la etapa en la que resolvemos aquello que aparece después de la entrega y empezar a verla también como una fuente de conocimiento sobre nuestras propias decisiones.
En el newsletter anterior nos preguntábamos cómo evitar que el conocimiento se fuera con las personas. Esta vez podemos sumar otra pregunta: ¿cómo hacemos para que lo aprendido en una obra llegue a tiempo a la siguiente?
