Por qué el exceso de trabajo en curso destruye la velocidad y el valor en la construcción.
Hay una creencia que domina la gerencia de proyectos en la industria de la construcción: cuantas más iniciativas activas, mayor es la productividad y el crecimiento. La realidad –respaldada por décadas de investigación y práctica de campo– dice exactamente lo contrario. Más proyectos activos simultáneamente equivale a proyectos más lentos, más costosos y tardíos. Este artículo propone un reencuadre estratégico: el verdadero objetivo no es la cantidad de iniciativas en curso, sino el impacto generado por cada proyecto terminado.
La Ley de hierro de Flyvbjerg: el patrón que nadie quiere ver
Bent Flyvbjerg, investigador de la Universidad de Oxford y autor de “How Big Things Get Done” (2023), analizó más de 16.000 megaproyectos en todo el mundo durante 30 años. Su conclusión es precisa y devastadora: ningún tipo de proyecto a gran escala cumple sistemáticamente con tiempo y presupuesto. A esto lo llama la “ley de hierro de los megaproyectos”.
El sector construcción no escapa a esta realidad. Las obras se inician con cronogramas optimistas y presupuestos ajustados sobre una lista de supuestos que raramente se cumplen. Flyvbjerg identifica que la causa raíz no es la complejidad técnica, sino el sesgo de planificación y —crucialmente— la incapacidad organizacional de concentrar recursos en menos proyectos a la vez.
Su heurística más poderosa: “Think slow, act fast” permite sostener la importancia de planificar con rigor antes de comprometer recursos y, una vez comprometidos, ejecutar sin interrupciones. Cada proyecto adicional al portafolio activo fragmenta la atención, los recursos y la velocidad de todos los demás.
Complejo vs. Complicado: la distinción que cambia todo
En su libro “Team of Teams” (2015), el General Stanley McChrystal describe uno de los errores conceptuales más costosos en la gestión de organizaciones modernas: confundir lo complicado con lo complejo. La diferencia no es semántica. Es la diferencia entre un modelo de gestión que funciona y uno que produce caos disfrazado de control.
McChrystal observó en el campo de batalla iraquí algo que los gerentes de proyectos conocen bien: ningún plan sobrevive el contacto con la realidad. El entorno de un proyecto de construcción -con subcontratistas, proveedores, clima, permisos, comunidades e interferencias de diseño- es un sistema complejo, no solo complicado. Creer que se puede anticipar y planificar todo es una futilidad que consume energía y genera una falsa sensación de control.
La respuesta correcta no es más detalle en la planificación, sino mayor capacidad de reacción y contingencia ágil. Esto requiere dos condiciones: visibilidad del estado del sistema en tiempo real, y reservas de capacidad -en tiempo, recursos o presupuesto- para absorber lo imprevisto sin paralizar todo el portafolio.
“El mundo no espera nuestros planes. Lo que distingue a las organizaciones resilientes no es la precisión de su pronóstico, sino la velocidad con la que detectan la desviación y la corrigen.”
— Stanley McChrystal, Team of Teams (2015)
Goldratt llegó exactamente a la misma conclusión, pero desde la ingeniería de sistemas. En sus soluciones para Operaciones y Cadena de Suministro, diseñó el mecanismo de Drum-Buffer-Rope (DBR): no se trata de predecir cada fluctuación, sino de proteger la velocidad del sistema con buffers estratégicos y reaccionar al estado del buffer en tiempo real. Luego extendió esta lógica a la Gestión de Proyectos con Cadena Crítica (CCPM): el buffer de proyecto es la contingencia ágil que absorbe la variabilidad sin paralizarte. Finalmente, la llevó a la Gestión de Portafolio: el control de WIP es el mecanismo que evita que la complejidad del sistema entero colapse bajo su propio peso.
La lógica es consistente en los tres niveles: se trata de diseñar el sistema para que la incertidumbre no lo destruya más que de eliminar la incertidumbre. Un portafolio con buffer visible, prioridades claras y WIP controlado puede absorber imprevistos que harían colapsar a un portafolio que solo tiene más líneas en el Gantt.
WIP: el enemigo silencioso del flujo
Eli Goldratt estableció una de las reglas más contraintuitivas de la gestión de operaciones:
“El principal factor que afecta el tiempo de entrega es la cantidad de proyectos en los que hacemos multitarea. Cuantos más proyectos haya en la mezcla, mayor será el tiempo de entrega.”
— Efrat Goldratt-Ashlag, Las Reglas del Flujo de Goldratt
En Cadena Crítica (CCPM), el control del WIP es el mecanismo central para recuperar velocidad y previsibilidad. Si tenemos diez proyectos activos con los mismos recursos que podrían ejecutar cinco, todos los diez avanzarán a la mitad de la velocidad. Ninguno llegará antes. Todos llegarán después.
En la mayoría de las empresas constructoras, la capacidad de atención del management y de las áreas de apoyo – como compras, finanzas o proyectos – es limitada, al igual que el capital disponible. Muchas veces guiados por prácticas habituales, paradigmas instalados o sistemas tradicionales de medición del avance, se tiende a abrir múltiples frentes de trabajo en distintas obras, aun cuando muchos de ellos no resultan críticos.
Esta dinámica suele derivar en una sobrecarga operativa y en la proliferación de la multitarea ineficiente dentro de la organización. Como consecuencia, los procesos se desordenan, los plazos se extienden, no se logra contar con los recursos completos a tiempo (full-kit) y el flujo de trabajo se ralentiza.
El resultado es una pérdida de eficiencia general que impacta negativamente en la productividad y genera costos adicionales para todas las partes involucradas.
¿Por qué el exceso de WIP destruye el rendimiento?
- La multitarea mala: los recursos saltan de proyecto en proyecto, perdiendo contexto y generando reprocesos.
- La ilusión de progreso: tener muchas obras “en curso” enmascara que ninguna está generando valor hasta que se entrega. Lo mismo ocurre en cada una de las obras: la mayor actividad genera la ilusión de avance y oculta la pérdida de flujo hasta que ya es demasiado tarde.
- El cuello de botella amplificado: los recursos compartidos —supervisores técnicos, subcontratistas clave, la alta dirección de la constructora, las áreas de compras, finanzas, proyectos, recursos humanos, el capital— bloquean a todos los proyectos a la vez.
- El costo financiero oculto: cada día adicional de duración tiene un costo real: capital inmovilizado, más horas hombre, más gastos generales e indirectos, equipos en espera, e ingresos que aún no se cobran.
De la cantidad de iniciativas al impacto estratégico
La pregunta que cada director de proyectos debería hacerse no es “¿cuántas obras tenemos abiertas?” sino “¿cuánto throughput estamos generando por unidad de tiempo?”. Un proyecto terminado genera ingreso. Un proyecto en curso no genera nada: solo consume recursos, tiempo y capital. Lo mismo ocurre en cada una de las obras abiertas: la pregunta no es “¿en cuántas tareas estamos trabajando?” sino “¿estamos acelerando el flujo?”. Una tarea abierta, si no es crítica, solo consume recursos sin aportar al flujo.
Esto transforma completamente el foco estratégico:
Cómo aplicarlo: la solución práctica
Implementar el control de WIP y una gestión dinámica del portafolio en una constructora no requiere cambiar el software ni contratar más personal. Requiere un cambio de política y una disciplina nueva:
- Triage del portafolio
Crear una lista de todos los proyectos activos ordenada por contribución al negocio. Los proyectos que no aporten valor significativo son candidatos a cancelación o postergación. No es abandono: es liberación de capacidad para que los proyectos que importan lleguen antes. El mismo criterio se debe aplicar con las tareas de menor criticidad de cada proyecto abierto, priorizando a las más críticas.
- Congelamiento selectivo y control de WIP
Goldratt recomendaba congelar entre el 25% y el 50% de los proyectos activos. Los recursos liberados se reasignan a los proyectos prioritarios. Un proyecto entregado antes libera esos recursos para retomar los congelados -el sistema se acelera por sí solo-.
- Full Kit antes de comenzar
Ningún proyecto o tarea debe iniciarse sin verificar que todas las condiciones previas están cumplidas: diseño aprobado, permisos en regla, materiales disponibles, subcontratistas confirmados. Iniciar sin Full Kit es la principal causa de interrupciones que multiplican el WIP real.
- Buffers de tiempo: contingencia visible, no colchones ocultos
La Cadena Crítica (CCPM) consolida el tiempo de protección disperso en cada tarea en un buffer de proyecto al final. Esto hace visible el estado real del avance —semáforo verde, amarillo o rojo— y permite reaccionar antes de que el problema se vuelva crisis. Exactamente el mecanismo que McChrystal buscaba: no anticipar todo, sino ver rápido y corregir rápido.
- Visión dinámica, siempre con la meta a la vista
Un portafolio bien gestionado no es un Gantt congelado. Es un sistema vivo que se ajusta según el estado de los buffers, la prioridad estratégica y la capacidad real. La gerencia debe tener la vista en la Meta -terminar más proyectos en menos tiempo, generando el mayor Throughput posible- y usar esa visión para tomar decisiones de prioridad y asignación de recursos en tiempo real.
Menos es más rápido y reaccionar es más inteligente que predecir
La industria de la construcción opera bajo una doble paradoja: trabaja más, avanza menos; planifica más, controla menos. Cada proyecto nuevo agregado sin liberar capacidad equivalente es una deuda de velocidad que pagarán todos. Cada hoja de Gantt que crece en detalle sin un buffer que absorba la variabilidad es una promesa de control que el sistema complejo se encargará de incumplir.
Flyvbjerg nos muestra el patrón del problema. McChrystal nos explica por qué los sistemas complejos no pueden gobernarse con pronósticos y control exhaustivo. Goldratt nos da la palanca operativa para resolverlo: controla el WIP, protege el flujo con buffers, reacciona al estado del sistema y mantén la vista en la Meta.
El verdadero indicador de una constructora de excelencia no es la cantidad de proyectos activos en su portafolio, sino la velocidad con la que convierte proyectos iniciados en proyectos entregados y cobrados —con un sistema diseñado para detectar desviaciones y corregirlas antes de que se conviertan en crisis.
Javier Arévalo
Socio Fundador de Grupo Goldratt y Director General de la Unidad de Negocios de Gerencia de Proyectos en Goldratt Consulting South America (GCSA). Referente en implementación de Teoría de Restricciones (TOC) y Cadena Crítica (CCPM).
Martín Repetto Alcorta
Ingeniero civil. Posgrado en Organización y Dirección de Empresas. Máster en Dirección de Proyectos de Construcción de la Politécnica de Madrid.
