Un proyecto puede cumplir con buena parte de las tareas previstas y, al mismo tiempo, estar alejándose de su presupuesto. También puede haber gastado menos de lo esperado y que eso no represente necesariamente una buena noticia: quizás el nivel de avance alcanzado también sea menor.
Mirar únicamente cuánto se gastó ofrece una parte de la historia. Para comprender realmente cómo está funcionando un proyecto es necesario relacionar ese dato con otras dos variables: qué estaba previsto hacer y cuánto se hizo efectivamente.
Ese es uno de los principios de la Gestión del Valor Ganado o Earned Value Management (EVM): integrar alcance, tiempo y costo para analizar el desempeño del proyecto y construir una lectura más completa de su situación.
Gastar menos no siempre significa estar mejor
Supongamos que, llegada determinada fecha, una obra registra egresos inferiores a los previstos. A primera vista, el dato podría interpretarse positivamente. Pero para saber qué está ocurriendo falta una pregunta fundamental: ¿cuánto deberíamos haber avanzado a esta altura y cuánto avanzamos realmente?
Si el gasto es menor porque también se ejecutó menos trabajo del programado, la interpretación cambia.
Lo mismo sucede en sentido contrario. Un costo mayor al esperado necesita analizarse en relación con aquello que efectivamente se produjo. El dato aislado indica una diferencia; la relación entre las variables permite empezar a comprenderla.
Por eso, controlar económicamente un proyecto implica ir más allá de comparar presupuesto y gasto real.
La metodología EVM incorpora conceptos como el Valor Planeado (PV), el Valor Ganado (EV) y el Costo Real (AC) para construir esa relación. A partir de ellos es posible calcular variaciones e indicadores de desempeño que permiten observar cómo evoluciona el proyecto respecto de lo planificado.
Del registro a la capacidad de anticiparse
Conocer lo que ocurrió sigue siendo indispensable. Facturas, órdenes de compra, compromisos, cuentas por pagar y otros costos permiten reconstruir la situación económica del proyecto.
El desafío aparece cuando esa información se utiliza únicamente para explicar el pasado.
Una gestión orientada a la toma de decisiones necesita detectar señales mientras todavía existe margen para intervenir. Si un indicador muestra que los recursos están produciendo menos avance del esperado, la pregunta deja de ser solamente cuánto se desvió el proyecto y pasa a ser qué está generando esa diferencia y qué puede hacerse a partir de ahora.
En este punto, el Valor Ganado también aporta herramientas para proyectar. Indicadores como el índice de desempeño de costos (CPI) permiten utilizar el comportamiento observado para estimar escenarios futuros y analizar cuál podría ser el costo esperado al finalizar el proyecto.
La información adquiere así otro valor: deja de utilizarse solamente para registrar y comienza a servir para anticipar.
Convertir el avance en información para gestionar
Este curso parte de la estructura del presupuesto y la planificación de costos para avanzar hacia la integración entre presupuesto y cronograma, la medición del avance, el registro de costos reales, el análisis de variaciones y la construcción de proyecciones. Los contenidos se trabajan a partir de ejercicios y casos orientados a trasladar la metodología a situaciones concretas.
Está dirigido a arquitectos, ingenieros, contadores, administradores, Project Managers y responsables de costos y presupuestos que necesiten diseñar, implementar o mantener sistemas de control económico-financiero en proyectos.
Inicia el jueves 1 de octubre | 18 a 20 h
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