Consideraciones para tener en cuenta frente a una decisión compleja.
La gestión más importante sobre la información concerniente al proceso de compras de tecnología de la información (TI) es definir los requisitos reales de estas adquisiciones.
Que es lo que realmente se espera que el paquete de software y hardware sea capaz de hacer. Esto parece una afirmación obvia, sin embargo, no es fácil detectar dicha necesidad dentro de una empresa.
Ello se debe a los intereses de las partes involucradas en la transacción. El departamento de TI (en muchas compañías denominado sector de “sistemas”) puede anunciar que ha diseñado un nuevo sistema que incluye el software necesario para enfrentar los requisitos de la empresa. Se decidirá rápidamente sobre las capacidades técnicas de los paquetes de software seleccionados y sobre las características deseadas de la plataforma de hardware elegida. Esto implica que, excepto se sigan todas las recomendaciones técnicas, la empresa se tornará obsoleta y carente de capacidad competitiva.
Esta presión es capaz de aterrorizar a los directivos quienes rápidamente se someterán a la misma. Esto explica la razón por la cual el 80%de las decisiones corporativas de compra de TI están impulsadas por el departamento respectivo.
En forma alternativa, el resto de las áreas del negocio mismo pueden vislumbrar los beneficios de los ofrecimientos, pero al mismo tiempo presentar objeciones, ante la posibilidad de que ni el software ni el hardware satisfagan las exactamente las necesidades de las distintas área que componen la empresa. La compañía querrá contar con instalaciones que no formen parte de lo que ofrece el mercado y buscará software específico que pueda satisfacer sus necesidades específicas.
Estos dos escenarios, el negocio impulsado por la gente de TI y el negocio impulsado por las “necesidades reales” generalmente constituyen un presagio de problemas futuros. Los gurúes de la TI de la compañía incorporaran todas sus habilidades para clarificar la tecnología. Sin embargo, si la tecnología es inadecuada, o no se comprende en su totalidad y no logra satisfacer las necesidades concretas del negocio, ¿En qué lugar queda entonces colocada la empresa?
La respuesta se encuentra en las ruinas de tantos proyectos impulsados por el área de TI, donde felices clientes, después de una adecuada serie de ejercicios de consultoría e intentos de rescate, fueron impulsados a proclamar que sus proyectos han sido un desastre en la aplicación práctica.
Alternativamente, si el negocio de la compra de TI se impulsa sin comprender las necesidades reales, probablemente se transforme en una oferta exclusiva diseñada a medida, pero que será en la práctica una auténtica pesadilla.
Nada tiene de envidiable tener un sistema de TI (aun cuando provenga de un reconocido proveedor o integrador de sistemas) exclusivo en el país con respecto a su modo de integrar la empresa, customizarla y operar en el día a día.
Esto es como comprar un auto exclusivo, diseñado a medida y construido por un fabricante mundialmente respetado, pero para el cual no se ha tenido en cuenta el apoyo técnico, el servicio y el mantenimiento regular. Para evitar este tipo de situaciones uno debe preguntarse lo siguiente:
- ¿Qué necesita realmente el negocio? (o que quiere)
- ¿Qué es lo que está concretamente disponible en el mercado? (y que se podrá obtener en el futuro)
- ¿El precio a pagar por él sistema seleccionado será razonablemente adecuado para los requisitos de nuestro negocio?
Para una exitosa gestión de compras de TI, deben satisfacerse las necesidades del negocio y, para satisfacer dichas necesidades, utilizar las mejores soluciones que hayan sido verificadas y testeadas. Es necesario lograr el nivel de tecnología estable lo más elevado posible, aplicable a nuestra realidad.
Esto implica compromisos de ambas partes para lograr una solución del sistema que se aproxime a los requisitos del negocio. Es decir que, excepto en el caso que una solución pueda ser demostrable a través de una base estable de tecnología y que los resultados sean repetibles, uno se enfrenta a una situación de tecnología fluida abierta a grandes incertidumbres con respecto a la integración con lo existente, soporte de software y continuidad; en otras palabras, una receta para el desastre.
Otro fenómeno relativamente común en los proyectos es que cuando resulta evidente que un sistema no puede entregar los outputs tal cual son requeridos, los “técnicos” ajustarán las especificaciones para que parezca que se lograron alcanzar los requisitos del negocio.
Luego se proclama que el requisito “modificado” ha sido un éxito. Los integradores externos del sistema están en perfecto estado y nadie dentro de la empresa compradora intenta contrariar el “status quo” a riesgo de perder su trabajo.
Esto significa que los clientes deben aportar fondos adicionales de “desarrollo de soluciones particulares” y se pueden sentir muy dichosos si realmente obtienen lo que desean. Futuras inyecciones de dinero en intervalos razonables pueden o no brindar las mejoras al diseño del sistema y al desempeño que debía haber sido aparente desde el comienzo.
Las mejores probabilidades de éxito aparecen cuando la empresa del cliente tiene una fuerte sección de compras de TI. Esto no significa una “sección de compras” clásica, sino individuos que poseen un importante conocimiento sobre compra de TI y sobre los mecanismos de gestión de contratos y su posterior control de la implementación.
Es por ello por lo que, en algunas ocasiones, circunstancias diversas y adversas pueden revertirse y es posible lograr armoniosos acuerdos de productos, software, servicios y personal. Los métodos para alcanzar los resultados deseados, así como el desempeño, garantías, compromisos y programas vinculados del sistema esperado deben estipularse claramente previo al cierre de la operación.
Temas tales como el pago no pueden tratarse dentro de un “acuerdo de caballeros”. Es sorprendente que, en muchos casos, los asuntos relacionados con el pago no se reflejan en los fundamentos del contrato. Expertos en la gestión de compras nunca desprotegen los temas fundamentales, suponiendo que se encontrará una solución. Saben que, debido a la falta de madurez de las leyes respecto a las TIs no es aconsejable dejar ningún tema sin cuantificar o “abierto” dentro de un contrato.
Recién ahora se comienza a tener una visión legal de los temas relacionados con las obligaciones del software y sus suministradores. Pregunten a varios abogados cuál es su punto de vista sobre la totalidad de los problemas que rodean la licencia, cesión, transferencia de obligaciones, derechos creados y el consiguiente control o cesión de la propiedad intelectual del software. Se encontrarán con enfoques totalmente diferentes y respuestas muchas veces contradictorias.
CONTAR CON UN EQUIPO DE EXPERTOS:
Se requiere un equipo de expertos para afrontar dos cosas:
- Controlar el personal interno de TI para evitar que adquiera tecnología con muy pocas referencias sobre la realidad de aplicación en nuestro negocio.
- Asistir a los clientes internos que carecen de los conceptos necesarios para conseguir lo que desean con el mejor valor final para la empresa.
Se puede buscar una consultora externa para manejar las consideraciones técnicas; sin embargo, también deben utilizarse los mismos mecanismos de control con ella.
Los directores de la compañía pueden solicitar información sobre la operatoria del proyecto de TI, pero, en muchos casos, los signos de peligro no podrán ser reconocidos.
Esto hace que la gestión de compras, como habitualmente sucede, juegue un rol de defensa corporativa durante toda la vigencia del contrato.
Si su personal del área puede garantizar que lo ofrecido cumple con los requisitos, cronogramas y normas de calidad, entonces no tienen que preocuparse por organizar los pagos hasta después de haber demostrado la eficacia del sistema.
Es importante resistir cualquier intento de adelantar un 50% del total, pagar personal “a medida que se avanza” o pagar por hardware o software sobre una base escalonada antes de haber sido testeado, excepto en el caso que el proyecto tenga fases perfectamente identificables y de eficacia demostrable que permita efectuar pagos versus los objetivos alcanzados.
Algunos compradores han detectado que incorporar una estimación de daños y perjuicios (por lo menos en Gran Bretaña) puede ser considerada un beneficio o prueba de seguridad. Sin embargo, la realidad indica que la empresa proveedora permitirá la introducción de cláusulas sobre estimación de daños y perjuicios solo sobre una base recíproca.
En realidad, se sienten confiados que, en caso de que pasara lo peor, cuando llegue el momento en que el tema de las compensaciones por incumplimiento llegue a los tribunales, existirán tantos factores a los que el proveedor puede recurrir para mitigar el juicio que no se le podrá aplicar ninguna medida financiera de castigo por el incumplimiento.
Quizás el tema más importante que se ha dejado de lado o que se ha subvalorado es el relacionado con los criterios de aceptación de los contratos. Los acuerdos de aceptación son detalles administrativos (por ejemplo, cuando, donde, quien y sobre que bases, se implementara el sistema o software).
Esto no equivale a criterios de aceptación que constituyen detalles exactos en todos los niveles apropiados de los parámetros técnicos que deben operar en el sistema, software y hardware para que el proyecto pueda ser juzgado desde un punto de vista técnico como un éxito.
Lograr criterios de aceptación que sean correctos o mínimamente correctos parece ser un problema difícil para muchos ingenieros y técnicos. Los criterios de aceptación y acuerdos deben establecerse claramente desde el comienzo de la negociación. El enfoque de la gestión de compras tiene que basarse en certidumbres y no en experimentos abiertos utilizando los parámetros dados solo por la gente de TI como base.
En vista de las potenciales incertidumbres, es de vital importancia que los indicadores queden perfectamente establecidos desde el principio y basar los juicios sobre el éxito del proceso, durante la marcha. Estos deben estar vinculados al contrato. En otras áreas contractuales donde la base de la tecnología es estable, puede ser factible celebrar un acuerdo contractual “abierto”, estableciendo pautas para los casos en que los objetivos no puedan lograrse totalmente en las etapas introductorias, pero donde exista un elevado nivel de certidumbre sobre la posibilidad de “recuperar” los objetivos e indicadores durante el proyecto.
Si en el momento de alcanzar el primer hito resulta evidente que algunos temas no previstos lo han alejado de las definiciones originales del proyecto, es importante “tomar el toro por las astas” e inmediatamente rediseñar o modificar el enfoque de las soluciones, obviamente a un costo mayor. Suponer que el proyecto podrá continuar sin reestructuraciones es un concepto sumamente inocente y, en el largo plazo le costará mucho más al comprador.
Todo el enfoque de la gestión del proyecto demuestra que el departamento de compras debe tener un buen manejo de los temas relacionados con los conceptos o especificaciones de desafío que no agregan nada desde el punto de vista comercial. Esta es una tarea ingrata. Es probable que, en el caso de grandes inversiones, el directorio ya ha aprobado el proyecto y considerara que el departamento de compras interfiere en el proceso comercial. Si usted no conoce a fondo los temas centrales, tanto los gurúes del área de TI y sus directores lo atacaran sin piedad.
Sin embargo, el éxito repetido de un buen asesoramiento conjuntamente con una irrefutable lógica comercial garantizará el apoyo de sus directores y harán que estos se dirijan al departamento de compras en etapas cada vez más tempranas del ciclo de cada proyecto para evitar que la empresa se embarque en errores de gran peso económico. Eventualmente, los profesionales del área de compras serán considerados consultores y los directores dependerán de sus consejos para tomar las decisiones adecuadas.
Nadie puede dudar del valor de la tecnología de la información; sin embargo gran parte de la misma se consigue a precios muy elevados (no solo por los pagos excesivos a los fabricantes sino también por los sobreprecios y gastos mal dirigidos de integración del sistema o gastos internos no controlados por una gestión incorrecta del proyecto).
En síntesis, para evitar los desastres, es necesario contar con una exhaustiva evaluación técnica, comercial y financiera de la tecnología a incorporar versus las reales necesidades de la empresa.
FUENTE: “Suppy management” – Londres – 1.997.
Extraído de la publicación ENFASIS LOGISTICA, Número 35, de Septiembre, de 1.997
