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Logística y Equipos

Tres metas para tener un sector de competencia Internacional

By 8 septiembre, 2021No Comments

Tres actividades de excelencia definen un Gerenciamiento de Equipos de jerarquía internacional:

1¬į) Prevenga las Fallas: Mant√©ngase enfocado como un l√°ser y logre el √©xito innegable en todas las acciones necesarias para evitar aver√≠as y fallas imprevistas. La organizaci√≥n debe ser proactiva, adelantarse a la curva de aver√≠as. La excelencia hace hincapi√© en el √©xito silencioso m√°s que en el manejo de las crisis y las compa√Ī√≠as deben tener la paciencia y el coraje como para practicar lo que predican cuando dicen que ‚Äúes mejor prevenir que curar‚ÄĚ.

2¬į) Conozca los verdaderos Costos Que tiene: Sepa los costos precisi√≥n. Es, sin duda, posible gestionar una flota y tomar decisiones en base a la intuici√≥n y la experiencia. El √©xito en el competitivo mundo de los negocios regido por el precio fijado de antemano exige algo m√°s. Las compa√Ī√≠as deben saber qu√© cuesta poseer y operar el equipamiento y deben operar por encima de las decisiones basadas en el prejuicio y las preferencias personales.

3¬į) Conserve Su Capital: Minimice y conserve el capital invertido en la flota. La industria de la construcci√≥n es un negocio que requiere un capital inmenso y no hay manera de que una compa√Ī√≠a pueda ser exitosa si no optimiza el uso del capital como un recurso escaso y costoso. La excelencia exige que cada d√≥lar del capital invertido en la flota produzca una rentabilidad segura, congruente y competitiva.

Las tres áreas de excelencia están íntimamente interrelacionadas. Si las organizaciones son proactivas y previenen averías inesperadas entonces sí va a ser posible administrar los costos y prolongar la vida económica a su punto óptimo. Si se puede administrar los costos, resulta posible minimizar y conservar los recursos de capital y viseversa.

Saber qué se requiere para alcanzar la excelencia no es suficiente. Se tiene que saber qué hacer y cómo llegar a ese lugar de excelencia. Exploremos cada área de excelencia con cierto detalle.

Prevenir las Fallas:

El primer requisito para lograrlo es tener un programa de mantenimiento preventivo bien planificado no negociable, sistem√°tico, disciplinado y cabal. Las acciones deben planificarse, ejecutarse y verificarse usando listas de control apropiadas y no debe dejarse nada librado al azar. No obstante, el mantenimiento preventivo programado no es suficiente. La excelencia exige la implantaci√≥n de un programa de mantenimiento basado en las condiciones que le tienda una mano y escuche a las m√°quinas trabajando y recopile datos sobre las condiciones para que se puedan reemplazar los componentes con planificaci√≥n y previsi√≥n en lugar de hacerlo de manera conflictiva y confusa. Los programas de verificaci√≥n de las cubiertas, del tren rodante y otros programas de inspecci√≥n de rutina com√ļnmente se usan cuando las se√Īales de da√Īo o desgaste son visibles. Los an√°lisis del aceite, la vibraci√≥n, el sonido y la temperatura se usan cuando el desgaste y la falla inminente son dif√≠ciles de detectar. Las acciones de un mantenimiento basado en las condiciones pueden planificarse de modo tal que coincidan con el pr√≥ximo mantenimiento programado o pueden ejecutarse por separado cuando la naturaleza del trabajo y la urgencia justifiquen el tiempo extra de inactividad.

Las compa√Ī√≠as que no eval√ļan el tiempo de inactividad y la confiabilidad son incapaces de determinar si sus programas de mantenimiento son efectivos o no, e invariablemente hacen s√≥lo lo m√≠nimo necesario para cambiar el aceite y pasar a la siguiente falla que interrumpe las tareas.

Como en todo, el éxito exige que se midan los resultados y se mejoren continuamente. Las operaciones de mantenimiento de jerarquía internacional alcanzan ese punto y permanecer allí con la utilización de las métricas correspondientes para evaluar la frecuencia y la severidad del tiempo de inactividad imprevisto.  Se busca que sea cero. Es una meta difícil de alcanzar, pero muchas empresas llegan a un nivel muy cercano a cero.

Conocer los verdaderos Costos que se Tiene:

Si las compa√Ī√≠as no saben los costos que tienen, est√°n perdidas en el oscuro mar de la incertidumbre. La gran mayor√≠a de las decisiones van a pasar a depender de la intuici√≥n y va a ser imposible prosperar en un mundo en donde cada vez m√°s, todos tienen que fijar y lograr metas financieras extremadamente afinadas. Saber qu√© cuesta poseer y explotar el equipamiento y ser capaz de predecir costos futuros constituye el centro de cada operaci√≥n de un Parque de M√°quinas exitosa.

No es suficiente saber que la cuenta equipos está, en su conjunto, ganando o perdiendo dinero. Muchas máquinas de diferentes clases y categorías aportan al rédito y el aspecto costo de la cuenta y la cifra final a menudo resulta ser la feliz coincidencia de la buena suerte en una de las áreas y de la mala suerte en otra. El primer paso de una administración de costos exitosa, por lo tanto, consiste en dividir la flota en FAMILIAS y categorías de equipos claramente definidas y en asegurarse de que cada clase o categoría cumpla con las expectativas inherentes al presupuesto en al menos cuatro principales tipos de costos:

  1. Costos de propiedad
  2. Costos operativos
  3. Consumo de combustible
  4. Gastos generales.

No se logra nada si el hecho de haber rebasado el presupuesto en la clase excavadora pesada se enmascara con un sobrante causado por la utilizaci√≥n excepcional en la categor√≠a cami√≥n de transporte. Se logra a√ļn menos si excesos en el presupuesto causados por la incapacidad o renuencia a informar las horas trabajadas en la categor√≠a veh√≠culos livianos se enmascaran con sobrantes en la clase excavadora liviana y todo el mundo se va a casa creyendo que la cuenta equipos est√° siendo bien administrada.

Una administraci√≥n de costos exitosa se focaliza en sopesar los costos concretos de cada clase de equipo con el r√©dito generado mediante multiplicar horas, d√≠as o meses de utilizaci√≥n por un √≠ndice tarifario concreto en base a la relaci√≥n tarifa por unidad calculado para cada clase de equipo. Los costos concretos y la utilizaci√≥n concreta son hechos reales e inevitables y por lo tanto el √≠ndice tarifario en base a la relaci√≥n tarifa por unidad es el √ļnico elemento que puede reajustarse para alcanzar el balance final requerido. Ajustar el √≠ndice tarifario en base a la relaci√≥n tarifa por unidad de modo tal que costo y r√©dito coincidan en cada clase y cada categor√≠a de equipo no es tarea sencilla. Es, no obstante, necesario si se quiere saber los costos que uno tiene para usarlos con confianza y con una precisi√≥n razonable al calcular las estimaciones.

Las compa√Ī√≠as de jerarqu√≠a internacional buscan y alcanzan variaciones de menos del 10 por ciento para las clases y categor√≠as principales (FAMILIAS) de su equipamiento.

Conservar el Capital:

Dejar estacionada una máquina con un valor residual de US$ 60.000- porque no hay trabajo para hacer es lo mismo que sacar US$ 60.000- de una cuenta con intereses y colocarlos en una cuenta que arroja una tasa de interés negativa del 5 por ciento anual. No es una comparación exagerada y esto es exactamente lo que ocurre cuando el equipamiento está ocioso, improductivo.

Cada máquina representa una inversión considerable de capital y cada inversión debe ganar una rentabilidad segura, sostenida y competitiva.

Son dos las dimensiones inherentes a este problema. Primero, el monto de capital invertido en la flota y, segundo, el costo de ese capital. El éxito requiere que se trate ambas seriamente.

El monto de capital empleado en la flota depende de la utilización de la flota y de la edad promedio de la flota. La utilización no es un dato dado y no está fuera del control del gerente de equipos.

Las compa√Ī√≠as pr√≥speras est√°n constantemente ajustando la edad y el tama√Īo y la distribuci√≥n de su flota para que se adapte al cambio en cuanto a la naturaleza y al volumen del trabajo que ejecutan (mercado).

Las planificaciones y el volumen de trabajo son bien sabidos, sus decisiones son diestras y el equipamiento es conservado como parte de la flota para fines estrat√©gicos cuando no hay m√°s alternativa. Las m√°quinas no se conservan ‚Äúporque nos pertenecen‚ÄĚ y cada m√°quina ociosa, improductiva, m√°s all√° de que se haya o no amortizado totalmente, es vista como una oportunidad perdida de inversi√≥n alternativa.

Tambi√©n se debe evaluar, administrar y minimizar el costo del capital empleado. El capital social no es gratis. Ata al valios√≠simo capital de trabajo y los r√©ditos deben ser suficientes como para ser objeto de m√°s inversiones y seguir haciendo crecer al negocio. Por cierto que la deuda no es gratis y est√° limitada por convenios basados en la relaci√≥n deuda-capital social. La posesi√≥n, a pesar de sus aparentes ventajas, acarrea sus propios costos y aumenta significativamente los riesgos inherentes al costo fijo. Las compa√Ī√≠as exitosas cuentan con una cartera de alternativas de financiaci√≥n para diversificar el riesgo y reducir el costo. Dicho en t√©rminos m√°s precisos, saben que se trata de un negocio que requiere un capital inmenso entonces mantienen funcionando sus inversiones.

Prevenir fallas, administrar los costos y conservar el capital son las tres piedras angulares de toda operación exitosa de gerenciamiento de equipos. Funcionan en forma conjunta. Una facilita a la otra y el éxito compuesto crea una organización de competencia internacional.

Fijar metas y medir su ejecuci√≥n en cada √°rea, va a mejorar la performance de toda la compa√Ī√≠a.

Del libro: ‚ÄúConstruction Equipment Economics‚ÄĚ – Mike Vorster ‚Äď 2.009

Publicado el 08 septiembre, 2021

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