Tres actividades de excelencia definen un Gerenciamiento de Equipos de jerarquía internacional:
1°) Prevenga las Fallas: Manténgase enfocado como un láser y logre el éxito innegable en todas las acciones necesarias para evitar averías y fallas imprevistas. La organización debe ser proactiva, adelantarse a la curva de averías. La excelencia hace hincapié en el éxito silencioso más que en el manejo de las crisis y las compañías deben tener la paciencia y el coraje como para practicar lo que predican cuando dicen que “es mejor prevenir que curar”.
2°) Conozca los verdaderos Costos Que tiene: Sepa los costos precisión. Es, sin duda, posible gestionar una flota y tomar decisiones en base a la intuición y la experiencia. El éxito en el competitivo mundo de los negocios regido por el precio fijado de antemano exige algo más. Las compañías deben saber qué cuesta poseer y operar el equipamiento y deben operar por encima de las decisiones basadas en el prejuicio y las preferencias personales.
3°) Conserve Su Capital: Minimice y conserve el capital invertido en la flota. La industria de la construcción es un negocio que requiere un capital inmenso y no hay manera de que una compañía pueda ser exitosa si no optimiza el uso del capital como un recurso escaso y costoso. La excelencia exige que cada dólar del capital invertido en la flota produzca una rentabilidad segura, congruente y competitiva.
Las tres áreas de excelencia están íntimamente interrelacionadas. Si las organizaciones son proactivas y previenen averías inesperadas entonces sí va a ser posible administrar los costos y prolongar la vida económica a su punto óptimo. Si se puede administrar los costos, resulta posible minimizar y conservar los recursos de capital y viseversa.
Saber qué se requiere para alcanzar la excelencia no es suficiente. Se tiene que saber qué hacer y cómo llegar a ese lugar de excelencia. Exploremos cada área de excelencia con cierto detalle.
Prevenir las Fallas:
El primer requisito para lograrlo es tener un programa de mantenimiento preventivo bien planificado no negociable, sistemático, disciplinado y cabal. Las acciones deben planificarse, ejecutarse y verificarse usando listas de control apropiadas y no debe dejarse nada librado al azar. No obstante, el mantenimiento preventivo programado no es suficiente. La excelencia exige la implantación de un programa de mantenimiento basado en las condiciones que le tienda una mano y escuche a las máquinas trabajando y recopile datos sobre las condiciones para que se puedan reemplazar los componentes con planificación y previsión en lugar de hacerlo de manera conflictiva y confusa. Los programas de verificación de las cubiertas, del tren rodante y otros programas de inspección de rutina comúnmente se usan cuando las señales de daño o desgaste son visibles. Los análisis del aceite, la vibración, el sonido y la temperatura se usan cuando el desgaste y la falla inminente son difíciles de detectar. Las acciones de un mantenimiento basado en las condiciones pueden planificarse de modo tal que coincidan con el próximo mantenimiento programado o pueden ejecutarse por separado cuando la naturaleza del trabajo y la urgencia justifiquen el tiempo extra de inactividad.
Las compañías que no evalúan el tiempo de inactividad y la confiabilidad son incapaces de determinar si sus programas de mantenimiento son efectivos o no, e invariablemente hacen sólo lo mínimo necesario para cambiar el aceite y pasar a la siguiente falla que interrumpe las tareas.
Como en todo, el éxito exige que se midan los resultados y se mejoren continuamente. Las operaciones de mantenimiento de jerarquía internacional alcanzan ese punto y permanecer allí con la utilización de las métricas correspondientes para evaluar la frecuencia y la severidad del tiempo de inactividad imprevisto. Se busca que sea cero. Es una meta difícil de alcanzar, pero muchas empresas llegan a un nivel muy cercano a cero.
Conocer los verdaderos Costos que se Tiene:
Si las compañías no saben los costos que tienen, están perdidas en el oscuro mar de la incertidumbre. La gran mayoría de las decisiones van a pasar a depender de la intuición y va a ser imposible prosperar en un mundo en donde cada vez más, todos tienen que fijar y lograr metas financieras extremadamente afinadas. Saber qué cuesta poseer y explotar el equipamiento y ser capaz de predecir costos futuros constituye el centro de cada operación de un Parque de Máquinas exitosa.
No es suficiente saber que la cuenta equipos está, en su conjunto, ganando o perdiendo dinero. Muchas máquinas de diferentes clases y categorías aportan al rédito y el aspecto costo de la cuenta y la cifra final a menudo resulta ser la feliz coincidencia de la buena suerte en una de las áreas y de la mala suerte en otra. El primer paso de una administración de costos exitosa, por lo tanto, consiste en dividir la flota en FAMILIAS y categorías de equipos claramente definidas y en asegurarse de que cada clase o categoría cumpla con las expectativas inherentes al presupuesto en al menos cuatro principales tipos de costos:
- Costos de propiedad
- Costos operativos
- Consumo de combustible
- Gastos generales.
No se logra nada si el hecho de haber rebasado el presupuesto en la clase excavadora pesada se enmascara con un sobrante causado por la utilización excepcional en la categoría camión de transporte. Se logra aún menos si excesos en el presupuesto causados por la incapacidad o renuencia a informar las horas trabajadas en la categoría vehículos livianos se enmascaran con sobrantes en la clase excavadora liviana y todo el mundo se va a casa creyendo que la cuenta equipos está siendo bien administrada.
Una administración de costos exitosa se focaliza en sopesar los costos concretos de cada clase de equipo con el rédito generado mediante multiplicar horas, días o meses de utilización por un índice tarifario concreto en base a la relación tarifa por unidad calculado para cada clase de equipo. Los costos concretos y la utilización concreta son hechos reales e inevitables y por lo tanto el índice tarifario en base a la relación tarifa por unidad es el único elemento que puede reajustarse para alcanzar el balance final requerido. Ajustar el índice tarifario en base a la relación tarifa por unidad de modo tal que costo y rédito coincidan en cada clase y cada categoría de equipo no es tarea sencilla. Es, no obstante, necesario si se quiere saber los costos que uno tiene para usarlos con confianza y con una precisión razonable al calcular las estimaciones.
Las compañías de jerarquía internacional buscan y alcanzan variaciones de menos del 10 por ciento para las clases y categorías principales (FAMILIAS) de su equipamiento.
Conservar el Capital:
Dejar estacionada una máquina con un valor residual de US$ 60.000- porque no hay trabajo para hacer es lo mismo que sacar US$ 60.000- de una cuenta con intereses y colocarlos en una cuenta que arroja una tasa de interés negativa del 5 por ciento anual. No es una comparación exagerada y esto es exactamente lo que ocurre cuando el equipamiento está ocioso, improductivo.
Cada máquina representa una inversión considerable de capital y cada inversión debe ganar una rentabilidad segura, sostenida y competitiva.
Son dos las dimensiones inherentes a este problema. Primero, el monto de capital invertido en la flota y, segundo, el costo de ese capital. El éxito requiere que se trate ambas seriamente.
El monto de capital empleado en la flota depende de la utilización de la flota y de la edad promedio de la flota. La utilización no es un dato dado y no está fuera del control del gerente de equipos.
Las compañías prósperas están constantemente ajustando la edad y el tamaño y la distribución de su flota para que se adapte al cambio en cuanto a la naturaleza y al volumen del trabajo que ejecutan (mercado).
Las planificaciones y el volumen de trabajo son bien sabidos, sus decisiones son diestras y el equipamiento es conservado como parte de la flota para fines estratégicos cuando no hay más alternativa. Las máquinas no se conservan “porque nos pertenecen” y cada máquina ociosa, improductiva, más allá de que se haya o no amortizado totalmente, es vista como una oportunidad perdida de inversión alternativa.
También se debe evaluar, administrar y minimizar el costo del capital empleado. El capital social no es gratis. Ata al valiosísimo capital de trabajo y los réditos deben ser suficientes como para ser objeto de más inversiones y seguir haciendo crecer al negocio. Por cierto que la deuda no es gratis y está limitada por convenios basados en la relación deuda-capital social. La posesión, a pesar de sus aparentes ventajas, acarrea sus propios costos y aumenta significativamente los riesgos inherentes al costo fijo. Las compañías exitosas cuentan con una cartera de alternativas de financiación para diversificar el riesgo y reducir el costo. Dicho en términos más precisos, saben que se trata de un negocio que requiere un capital inmenso entonces mantienen funcionando sus inversiones.
Prevenir fallas, administrar los costos y conservar el capital son las tres piedras angulares de toda operación exitosa de gerenciamiento de equipos. Funcionan en forma conjunta. Una facilita a la otra y el éxito compuesto crea una organización de competencia internacional.
Fijar metas y medir su ejecución en cada área, va a mejorar la performance de toda la compañía.
Del libro: “Construction Equipment Economics” – Mike Vorster – 2.009
